Frases de Henry Ford

- Se você acredita que pode, você tem razão. Se você acredita que não pode, também tem razão.

- Não é o empregador que paga os salários: é o cliente.

- Há um punhado de homens que conseguem enriquecer simplesmente porque prestam atenção aos pormenores que a maioria despreza.

- O verdadeiro objetivo da indústria não é o lucro: o empresário deve sempre se propor a produzir bens e serviços úteis… a negação dessa idéia é a especulação.

- Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão por que tão poucos se dedicam a ele.

- Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.

- Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso e trabalhar juntos é sucesso.

- Um negócio que não produz nada além de dinheiro é um negócio “pobre”.

- Existem mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam.

- Estar decidido, acima de qualquer coisa, é o segredo do êxito.

- O fracasso é a oportunidade de começar de novo, com mais inteligência e redobrada vontade.

- O melhor uso do capital não é fazer dinheiro, mais sim fazer dinheiro para melhorar a vida.

- Economia, freqüentemente não tem relação com o total de dinheiro gasto, mas com a sabedoria empregada ao gastá-lo.

- Se há algum segredo do sucesso, consiste na habilidade de aprender o ponto de vista do outro e ver as coisas tão bem pelo ângulo dele, como pelo seu.

- Ninguém pode construir uma reputação com base no que ainda vai fazer.

- Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá. A única segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência.

- Obstáculos são aqueles perigos que você vê quando tira os olhos de seu objetivo.

- Nossos fracassos são, às vezes, mais frutíferos que os êxitos.

- Sei que metade da publicidade que faço é inútil. Mas não sei qual.

- Não nos tornamos ricos graças ao que ganhamos, mas com o que não gastamos.

- Corte sua própria lenha. Assim, ela aquecerá você duas vezes.

Frases de Albert Einstein

- A tradição é a personalidade dos imbecis

- Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto.

- A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.

- Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos.

- No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade.

- O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário.

- Grandes almas sempre encontram forte oposição de mentes medíocres.

- A genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração.

- Poucos são aqueles que vêem com seus próprios olhos e sentem com seus próprios corações.

- No meio da confusão, encontre a simplicidade. A partir da discórdia, encontre a harmonia. No meio da dificuldade reside a oportunidade.

- Qualquer tolo inteligente consegue fazer coisas maiores e mais complexas. É necessário um toque de gênio e muita coragem para ir na direção oposta.

- O primeiro dever da inteligência é desconfiar dela mesma.

- O importante é não para de questionar.

- Não tentes ser bem sucedido, tenta antes ser um homem de valor.

- Os problemas existentes não podem ser solucionados pelo mesmo modelo mental que os criou.

- Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um preconceito.

- Se à primeira vista a idéia não for absurda, não há esperança para ela.

- A imaginação é mais importante do que o conhecimento.

- A imaginação é mais importante que a ciência, porque a ciência é limitada, ao passo que a imaginação abrange o mundo inteiro.

- Quem nunca errou nunca experimentou algo novo.

- A curiosidade é mais importante do que o conhecimento.

- O mais incompreensível do mundo é que ele seja compreensível.

Frases de Peter Drucker

- Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.

- Resultados e recursos existem fora da empresa, não dentro dela.

- Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.

-Para atingir resultados econômicos, concentre-se em poucas áreas – as oportunidades decisivas – evitando o desperdício de energia e de recursos

- Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE

- Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?

- O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.

- Pode ser dito sem grande supersimplificação, que não há países subdesenvolvidos. Há apenas os subadministrados.

- Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr.

- De que adianta investir uma fortuna para trazer para o centro da cidade corpos pesando 80 quilos, se o que vocês querem são os cérebros deles, que pesam 3,8 quilos?

- Conquistar clientes “jogando os preços lá embaixo”, tem um efeito bumerangue: a própria empresa acabará sendo a vítima.

- A pesquisa de mercado só deve ser usada para pesquisar o que já está no mercado, não para o que se pretende lançar ou na busca de possíveis novos produtos. O cliente é conservador e só sabe opinar sobre o que já existe.

- Não é a empresa que define o mercado. É o cliente.”

- A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar – isto é, preservar o passado – é muito mais arriscado do que construir o futuro.

- A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo. (esta é outra de suas mais famosas frases)

- As pessoas que não correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano. As pessoas que correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano.

- Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação

- O conhecimento não está vinculado a país algum. É transnacional, é portátil. Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rápida e barata. Ele é, por definição, mutável.

- O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

- Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as incertezas do futuro.

- Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui para os objetivos.

- A revolução da informação representa um nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

Um pouco de Peter Drucker

PETER DRUCKER

Por Raúl Candeloro,

Mais importante e influente estudioso de gestão do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve um jeito não convencional de explorar a história da gestão e das suas idéias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ninguém.
Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gestão um campo legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a visão de que a coisa mais importante em uma organização são as pessoas. A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele freqüentemente é chamado de Pai da Gestão.
Com mais de 30 livros publicados (já imaginou?), essa grande referência em gestão teve muito a nos ensinar. É impossível tentar resumir suas idéias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras são completas, instigantes e muito sólidas.
Escolhi três ensinamentos para que você possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker, mas principalmente para que você possa levar essas idéias para a sua empresa e fazer dela um grande sucesso.
Ensinamento 1 – AUTOGERENCIAMENTO: Empresas estão passando por mudanças radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer época.
Sim, não há mais espaço para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar esses custos por muito tempo.
A grande idéia aqui é: cada profissional tem de saber exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma possível. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a minha contribuição?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe também qual é o seu trabalho. Você, como líder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciáveis, mais tempo você terá para promover mudanças estratégicas na empresa e mais tempo terá para provê-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcançadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICICAZES?: Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização sinta-se responsável e comprometida.
Esses líderes freqüentemente se perguntam: "O que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?"
Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prática muito importante, que mostra-se indispensável para um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 – A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO: Quanto de inovação é inspiração e quanto é trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prática constante da inovação.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovação na empresa e três fora dela: ocorrências inesperadas, incongruências, processos necessários, mudanças na indústria e no mercado, mudanças demográficas, mudanças de percepção e novo conhecimento.
A má notícia é que inovação também é sinônimo de trabalho pesado. A boa notícia é que você também pode ser um inovador, desde que você tenha conhecimento, foco e (freqüentemente) ingenuidade. E até mesmo todas essas qualidades não são suficientes para criar inovação, a menos que você esteja apoiado por persistência e comprometimento.
Como está a inovação na sua empresa? As novas idéias estão sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas, aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovação está também ligada a agilidade. Quem fará mais rápido: seus concorrentes ou você? Quem fará diferente: seus concorrentes ou você? Esteja sempre na frente. A disciplina da inovação defendida por Peter Drucker é hoje uma regra.

Linha do Tempo

No começo: Peter Drucker nasceu em Viena (Áustria) em 1909.

Anos 20: Mudou-se para a Alemanha para estudar direito. Tornou-se editor-chefe de um grande jornal alemão, responsável pela seção de gestão internacional.

Anos 30: Recebeu o Ph.D em direito na Alemanha. Mudou-se para Londres após uma de suas redações ter sido queimada pelo Governo Nazista. Casou-se e mudou-se para os Estados Unidos como correspondente jornalístico de vários jornais britânicos.

Anos 40: Iniciou sua carreira em consultoria na General Motors que posteriormente resultou na publicação do seu primeiro livro. Tornou-se professor de filosofia e política, e colunista do The Wall Stree Journal.

Anos 50: Juntou-se ao corpo docente da New York University como professor de Administração.

Anos 60: Recebeu da mesma universidade o "Presidential Citation" – a maior honra da escola.

Anos 70: Tornou-se professor de Ciências Sociais e Gestão de pós-graduação na Califórnia.

Anos 80: Ganhou uma escola de pós-graduação com o seu nome. Publicou oito novos títulos e continuou lecionando e trabalhando como consultor.

Anos 90: Tornou-se professor na Harvard University e publicou mais nove livros.

Anos 00: Retirou-se da vida pública, recebendo esporadicamente alguns amigos em sua casa, escrevendo e escutando música clássica, uma de suas grandes paixões. Peter Drucker, um dos principais teóricos da administração de todos os tempos, faleceu no dia 11 (sexta-feira) de novembro de 2005, aos 95 anos, de causas naturais em sua casa em Claremont, perto de Los Angeles, nos Estados Unidos.

Peter Drucker

O Guru da administração do século XX


Peter Drucker, um dos maiores teóricos de gestão, morreu na manhã do dia
11 de novembro, aos 95 anos, de causas naturais em sua residência em
Claremont, próximo a Los Angeles, nos Estados Unidos.
Nascido na Áustria, Drucker é considerado o inventor da Administração como
área de estudo. Sua carreira durou quase 75 anos, durante os quais ele
escreveu 35 livros, entre eles os célebres "The Concept of the Corporation"
(Conceito da Corporação, 1946), "The Practice of Management" (A prática da
administração, 1954) e "The Effective Executive" (Executivo Eficaz, 1964).
Seu último livro, "O Executivo Eficiente em Ação", em co-autoria com Joseph
Maciariello, será publicada no início de 2006. A administração, disse certa
vez, "lida com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento,
estrutura social, a comunidade e até com preocupações espirituais."
Um componente central de sua filosofia era sua visão de que as pessoas são o recurso mais valioso
de uma organização, uma idéia revolucionária quando foi proposta por ele na década de 1950.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.

Pode-se afirmar que não há management theory(teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.

Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.

Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.

“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.

Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).

Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.

Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.

Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.

Drucker tinha sido professor de Ciências Sociais e Administração em Claremont, no sul da Califórnia
de 1971 a 2003. Ele não ministrava aulas desde 2003, mas continuou como consultor da faculdade.

Amagia da metáfora

Penny Tompkins e James Lawley

“Aprender a ler a linguagem dos símbolos tem um efeito positivo
na nossa auto-imagem e na nossa energia.
Você não tem que esperar uma crise para passar a enxergar as coisas
de um modo simbólico e corretamente.
Você pode começar onde quer que esteja.”

Caroline Myss, Sacred Contracts

Esse artigo é sobre aprender a usar as suas metáforas e símbolos pessoais para ler e entender a sua própria simbologia. As suas metáforas permitem que você se conheça e entenda a sua vida de uma maneira nova. Perceba a riqueza das palavras na seguinte declaração:

“A minha raiva é como dançar com um tigre. Eu posso enxergá-la toda agora, a sala, o lustre, ouvir a música, sentir meu coração batendo enquanto nós rodopiamos entre os outros casais no salão de baile… Eu estou no limiar entre a vida e a morte.”

A metáfora é indispensável. Não podemos falar sem metáfora. Não conseguimos pensar sem metáfora. E nunca teríamos evoluído como seres humanos conscientes sem metáfora.

A nossa linguagem é recheada com metáforas. Pesquisa recente sobre a nossa conversa do dia a dia mostra que nós usamos quatro metáforas por minuto. Por que a surpresa dessa estatística? Porque não estamos conscientes da grande maioria das metáforas que usamos. A metáfora é tão fundamental para a nossa maneira de pensar e de falar que somente as mais óbvias é que são registradas pela nossa consciência:

Eu estou sempre dando murro em ponta de faca.
Eu carrego o mundo nos meus ombros.
Eu vejo uma luz no fim do túnel.

Essas expressões são obviamente metafóricas. Nós sabemos que na realidade não existe nenhuma faca, que o locutor não se transformou num Atlas, e que ele de fato não está num túnel. Pelo contrário. Nós temos um mecanismo inato que registra a natureza figurativa dessas expressões e as aceita simbolizando uma experiência mais do que a experiência em si. Nós sabemos intuitivamente que no dia a dia, as coisas e os comportamentos (a faca, o murro, os ombros, o mundo, uma luz e o túnel) estão sendo usados para representar outras experiências: a falta de progresso, a excessiva responsabilidade, e achar que ainda tem esperança.

As metáforas evocam abundantes imagens e a percepção do sentido do que está sendo descrito. Elas podem expressar, com muita nitidez, uma única idéia ou uma experiência de vida. Apesar de que muitos lingüistas costumam rejeitá-las como “meramente figurativas”, elas hoje são aceitas como uma descrição altamente correta da percepção do orador. Quando falamos sobre nossos problemas, nossas emoções, nossos desejos, nossos relacionamentos – aquelas coisas mais importantes para nós – é ainda mais provável que façamos uso da metáfora para nos ajudar a descrever a profundidade e a complexidade da nossa experiência.

O que é exatamente uma metáfora?

No livro de George Lakoff e Mark Johnson, Metáforas da Vida Cotidiana, eles declaram:

“A essência da metáfora é a compreensão e a experiência de uma coisa em termos de outra”.

Nós gostamos dessa simples definição por inúmeras razões. Primeiro, ela reconhece que a metáfora captura a natureza essencial de uma experiência. Por exemplo, quando um cliente descreve a sua situação: “É como se eu fosse um peixe-dourado num tanque sem oxigênio tendo que subir para respirar”, os seus sensos de futilidade e da iminente destruição ficam aparentes no mesmo instante. Segundo, a definição reconhece que a metáfora é um processo ativo que está exatamente no centro da nossa própria compreensão, na nossa compreensão dos outros e de todo o mundo a nossa volta. Terceiro, ela admite que a metáfora é mais do que uma expressão verbal. As metáforas também são expressas não verbalmente por gestos, sons, objetos e imagens. Em outras palavras, tudo o que a pessoa diz, vê, ouve, sente ou imagina tem potencial para ser uma metáfora que representa outra experiência.

A palavra metáfora tem a mesma raiz de “ânfora”, um recipiente usado para guardar óleos e condimentos valiosos, e para carregá-los de um lugar para outro. De modo semelhante, as metáforas guardam informações valiosas e têm a capacidade inata de carregá-las do comum para o extraordinário, ou na verdade, para algo sagrado.

A metáfora em si consiste de diversos componentes relacionados que chamamos de “símbolos”. Por isto, a metáfora é um todo e o símbolo é uma parte deste todo. Por exemplo, “Eu me sinto como se as minhas costas estivessem pregadas na parede” se refere a três símbolos (eu, minhas costas e a parede), com o quarto estando implícito (o que quer ou quem quer que esteja me “pregando”).

No livro O Homem e seus Símbolos (Ed. Nova Fronteira), Carl Jung observou que o símbolo sempre tem algo a mais do que está diante dos olhos e não importa quanto um símbolo é descrito, seu significado completo permanece evasivo: “O que nós chamamos de símbolo é um termo, um nome ou mesmo uma imagem que pode ser familiar na vida diária, ainda que possua conotações específicas além do seu sentido convencional e óbvio. Isso implica em algo vago, desconhecido ou escondido de nós”.

A maneira que nos relacionamos com um símbolo é muito importante. Símbolos como a bandeira nacional ou ícones religiosos podem ter um significado cultural compartilhado, mas é a nossa conexão pessoal com eles que os impregna com um significado. Embora possamos usar metáforas comuns, quando elas são examinadas mais de perto, sempre aparece um significado pessoal exclusivo. Nosso simbolismo pessoal nos conecta com a nossa história, nossa natureza espiritual, nosso senso de destino e aos aspectos “vagos, desconhecidos e escondidos” da nossa vida. Quanto mais explorarmos esse simbolismo mais o seu significado vai aparecer, e podemos usá-lo mais e mais como guia para a consciência e a ação.

Fazendo uso das metáforas

Logo que começar a reconhecer as metáforas que você e os outros usam, irá percebê-las em toda parte. De fato é “duro” “formar” uma frase do “dia a dia” que não “contenha” uma metáfora “escondida”. Contudo a penetração da metáfora na linguagem é só a metade da história. Nós também pensamos, raciocinamos, tomamos decisões e baseamos nossas ações nestas metáforas. Desse modo, as nossas metáforas determinam como vivemos a nossa vida, e que tipo de vida nós vivemos.

Se você toma as metáforas como descrições literais do processamento do inconsciente, elas se tornam uma passagem para uma maior consciência, compreensão e mudança.

Tome a “raiva” como exemplo. Qual é o tipo de raiva que você experimenta? Você:

- Atinge o ponto de ebulição e aí a cabeça explode.
- Tem um temperamento feroz e tenta resistir.
- Descarrega a raiva expirando com força.

ou algo mais simples?

No primeiro exemplo, a raiva é simbolizada como um líquido fervendo. Por isso a sua reação natural pode ser “acalmar as coisas” ou “reduzir a pressão”. No segundo exemplo, a raiva é representada como um oponente ou animal selvagem, e aí você pode querer to “derrotá-la” ou “mantê-la sob controle”. No terceiro exemplo, a raiva é considerada como um peso a ser removido; por isso você pode querer parar de “aumentá-la” ou de “segurá-la por tanto tempo”. As ações que nós tomamos serão inevitavelmente consistentes com as metáforas que nós usamos.

Nós usamos as metáforas não somente para compreender as nossas próprias emoções, como também tentamos encaixar as emoções e o comportamento das outras pessoas na nossa própria maneira metafórica de enxergar o mundo. O que nós achamos que elas devem fazer e os conselhos que damos, irão se originar, em grande parte, das nossas próprias metáforas. Como você bem pode adivinhar, quando duas pessoas têm muitas metáforas contrastantes, isso é, muitas vezes, a receita para uma má comunicação. Por exemplo, quando uma pessoa “anda em marcha lenta” e outra tem “pavio curto” e quer “acabar logo com isto”, elas certamente irão discordar em como expressar suas emoções e provavelmente vão entrar em conflito.

A metáfora cria insight, mas também cria maneiras que nos impedem de ver as coisas. As metáforas podem liberar, e também limitar. Elas podem fortalecer ou enfraquecer. Elas podem ser uma ferramenta para a criatividade, ou uma prisão auto imposta. O exercício abaixo oferece uma oportunidade de abrir as portas desta prisão e de liberar a sua criatividade.

Exercício

O propósito desse exercício é capacitá-lo a ter mais escolhas para reagir nas situações onde, no passado, você achou que agiu de modo inapropriado. Existe uma grande variedade de ações com base emocional que poderiam se encaixar aqui, mas vamos continuar usando a “raiva” como exemplo.

O propósito do exercício é você:

(1) identificar uma metáfora para quando está com raiva e, em conseqüência, age de modo inapropriado;

(2) identificar uma segunda metáfora de como você gostaria de reagir;

(3) explorar como você pode converter ou expandir a primeira metáfora para dentro da segunda;

(4) traduzir os seus insights em como mudar o seu comportamento no seu dia a dia;

(5) ensaiar esse comportamento novo.

Você vai precisar de papel e de canetas de cor. Você pode ler todo o exercício e o exemplo para compreender o que estará fazendo antes de começar. Quando responder as perguntas no exercício, espere um pouco para as imagens e as sensações se desenvolverem na consciência antes de escrever ou desenhar.

1. Identifique uma metáfora para quando você estiver com raiva e, em conseqüência, agir de modo inapropriado:

a. Pergunte a você mesmo: “Quando eu estou com raiva e ajo de modo inapropriado, isso se parece com o que”?

b. Desenhe a metáfora que lhe vem à cabeça.

c. Olhe para o seu desenho e se faça as seguintes perguntas para você começar a saber mais sobre os símbolos na metáfora. Para cada parte do desenho, pergunte:

“Que tipo de…?”

“Tem mais alguma coisa sobre isso…?”

Acrescente novas informações ao desenho, e quando achar que conseguiu todas as informações possíveis, vá para a segunda metáfora.

O propósito dessas perguntas da Linguagem Clara é focar a sua atenção em cada parte da metáfora para você refletir sobre as qualidades e as características da metáfora. Elas foram especialmente planejadas para funcionar com símbolos pessoais. Existirão aspectos da sua metáfora que você não decidiu conscientemente. Ao colocar a sua atenção em cada parte da sua metáfora você provavelmente vai descobrir algo novo sobre você mesmo ou da situação. É a partir desses elementos inesperados que podem surgir novas mudanças.

2. Identifique uma segunda metáfora para como você gostaria de reagir:

a. Pergunte-se: “Com o que se parece a maneira como eu gostaria de reagir?”

b. Desenhe a metáfora que lhe vem a cabeça.

c. Para cada parte do desenho, faça as seguintes perguntas para começar a saber mais sobre os símbolos nessa metáfora:

“Que tipo de…?”

“Tem mais alguma coisa sobre isso…?”

Acrescente as novas informações no desenho, e quando você tiver conseguido todas as possíveis para o momento, vá para a etapa 3.

3. Explore como você pode converter ou expandir a primeira metáfora para dentro da segunda:

a. Coloque seus desenhos na sua frente.

b. Considere como a metáfora 1 pode se expandir para dentro da metáfora 2. Perceba:

“Qual é a PRIMEIRA coisa que precisa acontecer para a metáfora 1 começar a se tornar a metáfora 2″?

“Qual é a ÚLTIMA coisa que precisa acontecer antes da metáfora 1 se tornar a metáfora 2″?

Leve o tempo que precisar para completar a etapa 3. Você não tem que aceitar a primeira idéia que vem a mente – o propósito é você considerar algo novo. Você pode se imaginar como um símbolo (como se estivesse dentro do desenho) e se perguntar o que é necessário para a metáfora 1 mudar para a 2. Lembre que isso pode exigir alguns estágios intermediários para acontecer. Não rejeite uma idéia só porque ela parece bizarra (a terra das metáforas está, muitas vezes, mais perto do mundo dos sonhos do que da realidade diária). Você irá saber quando descobriu a solução certa para você, e que habitualmente contém um elemento de surpresa.

4. Tendo identificado uma maneira para a metáfora 1 se tornar a 2, como isso se traduz naquilo que você precisa fazer na sua vida diária? Como essa informação conduz o seu comportamento da próxima vez que estiver numa situação similar?

5. Para começar a se acostumar com essa nova maneira de reagir, repita vivendo a metáfora 2 ao incorporar AGORA as suas características:

Qual é a sua postura?
O que você sente dentro de si?
Onde está o seu foco de atenção?
O que você está dizendo e como está dizendo isso?

Exemplo

A seguir temos um breve resumo das respostas de uma pessoa que realizou o exercício. As suas respostas provavelmente serão muito diferentes.

1. Quando eu estou com raiva e agindo de maneira inapropriada, com o que se parece isto?
“Com um gladiador que está com um pé atrás”.

Que tipo de “gladiador”?
“Um gladiador romano com um tridente”.

Que tipo de “tridente”?
“Rígido, parece pequeno e pronto para golpear”.

Existe alguma coisa a mais sobre “estar com um pé atrás”?
“Ele está com o pé atrás porque está sob pressão e desequilibrado”.

E assim por diante.

2. Com o que se parece a maneira que eu gostaria de reagir?

Ficar forte como uma árvore capaz de se curvar com o vento

- A árvore é flexível, com profundas raízes, imponente e bem firme na terra.
- O vento é tempestuoso, mas eventualmente se abranda.

3. Como a metáfora 1 pode vir a se tornar a metáfora 2?

O gladiador, de pé e com os dois pés no chão, introduz o tridente no chão e dele crescem profundas raízes para dentro da terra.

- Primeiro, ele faz uma respiração profunda.
- Por último, ele se sente orgulhoso ao começar a se curvar com o vento.

4. Como essa informação irá conduzir o seu comportamento da próxima vez que estiver numa situação similar?

“Eu vou perceber que as palavras com as quais a pessoa está me atacando podem passar voando por mim ao invés de irem para meu âmago. Eu sei que se eu permanecer de pé, me sentir equilibrado e firme no chão, então eu não posso ser ofendido pelas palavras dela. Se eu ficar furioso com o que ela disse, eu posso perguntar o que ela está tentando conseguir ao dizer estas coisas, mas eu não tenho que revidar”.

Para concluir

As nossas metáforas e símbolos pessoais nos ajudam a compreender o mundo. Elas dão forma àqueles aspectos da nossa vida que são os mais místicos – nossos problemas e suas soluções, nossos medos e desejos, nossas doenças e saúde, nossa pobreza e riqueza, e a nossa capacidade de amar e ser amado. Quando são dadas formas a essas experiências, e elas são vistas pelo lado simbólico, aí então se tornam acessíveis para a exploração e a transformação.

Referências:

Jung, Carl, O Homem e seus Símbolos (Man and his Symbols), Ed. Nova Fronteira.

Lakoff, George & Johnson, Mark, Metáforas da Vida Cotidiana.

James Lawley e Penny Tompkins são psicoterapeutas registrados na Grã Bretanha pela United Kingdom Council for Psychotherapy (UKCP). Eles moram em Londres e ensinam no mundo inteiro. São os autores de Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling. Podem ser contatados na The Developing Company pelo e-mail info@cleanlanguage.co.uk.

O artigo original “The Magic of Metaphor” está no site www.cleanlanguage.co.uk

Metáforas infantis

A "Sabe-Tudo" - Desconhecido - 8/3/2002
A águia e a seta - Esopo - 28/9/2004
A Baleia Alegre - Desconhecido - 8/2/2002
A Borboleta Orgulhosa - Desconhecido - 8/7/2000
A cigarra e as formigas - Esopo - 19/2/2004
A Coelhinha das Orelhas Grandes - Desconhecido - 8/4/2001
A Formiga e a Pomba - Esopo - 6/3/2004
A Galinha Ruiva - Penryhn Coussens - 8/7/2002
A gansa dos ovos de ouro - Esopo - 21/2/2004
A gralha vaidosa - Esopo - 6/7/2004
A lebre e a Tartaruga - La Fontaine - 20/2/2004
A lebre e a Tartaruga - Esopo - 20/1/2005
A menina do leite - La Fontaine - 1/3/2004
A Ovelha Negra - Desconhecido - 8/1/2001
A raposa e a cegonha - Esopo - 8/2/2004
A raposa e a mascara - Esopo - 10/1/2005
A raposa e as uvas - Esopo - 10/2/2004
A Raposa e o Corvo - Desconhecido - 8/11/2000
A raposa e o corvo - Esopo - 8/10/2002
A raposa e o leao - Esopo - 7/5/2004
A Regata - Desconhecido - 8/4/2002
A reunião geral dos ratos - Esopo - 23/7/2004
A rosa e a borboleta - Esopo - 26/2/2004
A Tartaruga e a Águia - Desconhecido - 8/9/2000
A velha e suas criadas - Esopo - 16/10/2004
As arvores e o machado - Esopo - 28/2/2004
As lebres, as raposas e as águias - Esopo - 4/3/2004
As rãs em busca de um rei - Esopo - 4/9/2004
O Abuso de Confiança - Desconhecido - 8/12/2001
O Asno e o Velho Pastor - Esopo - 29/4/2004
O astronomo - Esopo - 3/4/2004
O burro e o cachorrinho - Esopo - 20/3/2004
O burro e seu condutor - Esopo - 21/8/2004
O burro que vestiu a pele de um leão - Esopo - 14/4/2004
O Cachorro e sua Sombra - Esopo - 8/9/2002
O cachorro na manjedoura - Esopo - 8/6/2004
O Canguru Marinheiro - Desconhecido - 8/8/2001
O Canguru que Saltava para Trás - Desconhecido - 8/5/2000
O Cão Raivoso - Esopo - 9/3/2004
O Caracol Invejoso - Desconhecido - 8/7/2001
O Castor Desportista - Desconhecido - 8/5/2002
O Cavalo Descontente - Desconhecido - 8/6/2001
O Coala Sujo - Desconhecido - 8/5/2001
O Corvo e o Jarro - Esopo - 19/12/2007
O galo e a joia - Esopo - 25/3/2004
O galo e a raposa - Esopo - 8/11/2002
O garoto do "olha o lobo" - Esopo - 19/4/2004
O gato e o galo - Esopo - 24/6/2004
O gato, o galo e o ratinho - Esopo - 31/8/2004
O homem, seu filho e o burro - Esopo - 28/6/2004
O Ladrão e o Cão de Guarda - Esopo - 3/11/2009
O Leão Apaixonado - Esopo - 29/2/2008
O Leão e o Esquilo - Desconhecido - 8/2/2001
O leão e o mosquito - Esopo - 8/12/2002
O leão e o ratinho - Esopo - 13/2/2004
O Leão e os Três Touros - Esopo - 13/11/2009
O leopardo e a raposa - Esopo - 9/7/2004
O lobo e a cabra - Esopo - 21/6/2004
O lobo e a cegonha - Esopo - 20/11/2004
O lobo e o burro - Esopo - 16/12/2004
O lobo e o Cordeiro - La Fontaine - 14/2/2004
O Macaco e o Golfinho - Esopo - 8/8/2002
O Ouriço e o jogo da Cabra-cega - Desconhecido - 8/9/2001
O Parto da Montanha - Esopo - 11/10/2004
O Patinho Feio - Hans Christian Andersen - 4/7/2004
O Periquito Tagarela - Desconhecido - 8/1/2002
O pescador flautista - Esopo - 17/5/2004
O Pingüim Glutão - Desconhecido - 8/12/2000
O Professor Golfinho - Desconhecido - 8/8/2000
O rapaz e a moça inconstante - Esopo - 25/9/2004
O ratinho da cidade e o ratinho do campo - Esopo - 26/4/2004
O Riacho - Leonardo da Vinci - 16/2/2004
O sapo e o boi - Esopo - 14/3/2004
O Tempo Cura Tudo - Desconhecido - 4/4/2007
O Ursinho Desavergonhado - Desconhecido - 8/11/2001
O ursinho e as abelhas - Leonardo da Vinci - 24/2/2004
O Ursinho e o Mel - Desconhecido - 8/3/2001
O urso e a raposa - Esopo - 7/8/2004
O urso e as abelhas - Esopo - 13/7/2004
Os Bandidos - Desconhecido - 8/6/2002
Os Burros Espertos - Desconhecido - 8/6/2000
Os dois amiguinhos - Esopo - 20/7/2004
Os ladrões e o Galo - Esopo - 2/1/2005
Os meninos e as rãs - Esopo - 8/5/2003
Os Ratinhos Desobedientes - Desconhecido - 8/10/2000
Os viajantes e o urso - Esopo - 8/6/2003
Um Grande Cavalheiro - Desconhecido - 8/10/2001