Receita básica para se tornar empresário sem quebrar a cara (muitas vezes)

por Fabio Seixas

Empreender não é nada fácil. Se fosse fácil haveriam mais empresários do que empregados. Afinal, vontade de ser dono do seu próprio destino não falta.

O que falta são alguns ingredientes que tornam a vida do propenso empresário muito mais fácil e menos sofrível. É isso mesmo. Sofrível. Empresário no Brasil sofre mesmo. Não estou falando daquele emrpesário que nasceu em berço de ouro que foi criado para cuidar dos negócios da família, fez MBA no exterior, etc, etc, etc. Estou falando daqueles empresários que, mesmo com as chances contra, foram lá e fizeram o que tinha que ser feito. Mudaram seu destino. E não se iludam, o caminhno para mudar o próprio destino além de nada fácil, é sofrível.

Que ingredientes são esses? Que características são necessárias para ser um empreendedor de sucesso?
Segue a minha receita básica:

-3 colheres das de sopa de persistência
-300g de resiliência
-2 porções de comprometimento
-50g de riscos calculados
-1 xícara de planejamento
-700 ml de informações
-200g de independência
-200g de autoconfiança
-Um pitada de sagacidade
-Inteligência a gosto

Você irá precisar de:
-Uma assadeira de oportunidade tamanho médio (melhor que seja grande)
-Um punhado de metas para decorar o prato final

Modo de preparar:
Unte uma rede de contatos, polvilhe um pouco de persuasão, coloque todos os ingredientes sem deixar nada de fora. Mexe adicionando independência e autoconfiança aos poucos.

Diferente das receitas convencionais, esse prato não basta colocar no forno e esperar. É preciso cuidar dele, ficar de olho. Sempre ajustando a posição para um melhor cozimento. Mas também não adianta mexer o tempo todo, senão desanda. É preciso aprender a perceber a hora de ajustar algo e a hora de deixar as coisas acontecerem.

Ok, ok, a receita parece fácil. Difícil mesmo é conseguir os ingredientes. Se você for um cozinheiro esperto não tentará começar a receita sem antes ter os ingredientes necessário. Porque se faltar algum ingrediente, certamente o resultado não será dos melhores.

Fonte: http://blog.fabioseixas.com.br/archives/2006/06/receita_basica.html

Frases de Sun Tzu

As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas
( Sun Tzu )

O verdadeiro método, quando se tem homens sob as nossas ordens, consiste em utilizar o avaro e o tolo, o sábio e o corajoso, e em dar a cada um a responsabilidade adequada
( Sun Tzu )

Os que ignoram as condições geográficas - montanhas e florestas - desfiladeiros perigosos, pântanos e lamaçais - não podem conduzir a marcha de um exército
( Sun Tzu )

Se o inimigo deixa uma porta aberta, precipitemo-nos por ela
( Sun Tzu )

Aquele que se empenha a resolver as dificuldades resolve-as antes que elas surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos triunfa antes que as suas ameaças se concretizem
( Sun Tzu )

OBJETIVO

na dissimulação do combate, um chefe que é capaz deve fingir ser incapaz; se está pronto, deve fingir-se despreparado; se estiver perto do inimigo deve parecer estar longe
( Sun Tzu )

Um exército vitorioso não lutará com o inimigo até que esteja seguro das condições de vitória, enquanto que um exército derrotado inicia a batalha e espera obter a vitória depois.
( Sun Tzu )

se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada
( Sun Tzu )

um soberano não deve empreender uma guerra num ataque de ira; nem deve enviar suas tropas num momento de indignação

OFENSIVA

a melhor política para as operações militares é obter a vitória, atacando a estratégia do inimigo. A segunda melhor política é desintegrar as alianças do inimigo por meio da diplomacia; em seguida, atacar seus soldados, lançando um ataque ao inimigo; mas, a pior política é atacar violentamente cidades fortificadas e subjugar territórios.
( Sun Tzu )

ser invencível depende da própria pessoa, derrotar o inimigo depende dos erros do inimigo
( Sun Tzu )

quando não há nenhuma chance de vitória, assuma uma posição defensiva; quando há uma chance de vitória, lance um ataque.

SURPRESA

qualquer operação militar tem na dissimulação sua qualidade básica
( Sun Tzu )

um chefe que é capaz deve fingir ser incapaz; se está pronto, deve fingir-se despreparado; se estiver perto do inimigo deve parecer estar longe
( Sun Tzu )

um comandante militar deve atacar onde o inimigo está desprevenido e deve utilizar caminhos que, para o inimigo, são inesperados
( Sun Tzu )

o lugar que nossas forças pretendem atacar não deve ser do conhecimento do inimigo. Deste modo, se ele não puder prever o lugar do nosso ataque terá que se precaver em muitos lugares e quando ele toma precauções em muitos lugares, suas tropas, qualquer que seja o local, será pouco numerosa
( Sun Tzu )

a essência das operações militares é a velocidade das ações e a exploração das vulnerabilidades do inimigo, indo por caminhos que ele não espera e atacando onde ele não está preparado

CONCENTRAÇÃO DE FORÇAS

quando você tiver uma força dez vezes superior à do inimigo, cerque-o;se sua força superar em cinco vezes, ataque-o;quando você tiver duas vezes mais força que o inimigo, enfrente-o pelos dois lados;se suas forças se equivalem, procure repartir as do inimigo;se suas forças forem inferiores, seja hábil em tomar a defensiva;se você for muito mais fraco do que o inimigo, deve saber a hora de empreender uma retirada
( Sun Tzu )

se nós concentrarmos nossas forças em um lugar, enquanto o inimigo dispersa suas próprias forças em dez lugares, então nós seremos dez contra um quando lançarmos o nosso ataque. Se nós tivermos que usar muitos para golpear poucos, então será bastante fácil negociarmos, pois o inimigo será pequeno e fraco

ECONOMIA DE FORÇAS

Se nós não pretendemos lutar contra ele, nós não o faremos, pois, mesmo que a nossa defesa seja apenas uma linha desenhada, nós o desviaremos para outro objetivo.Se nós conseguirmos fazer o inimigo denunciar sua posição, ao mesmo tempo em que ocultamos a nossa, podemos reunir as nossas tropas e dividir as forças do inimigo.

MANOBRA

durante este processo nada se torna mais difícil do que lutar para colocar-se em uma posição favorável frente ao inimigo. É difícil, porque se trata de transformar um tortuoso caminho em uma estrada reta, transformar uma desvantagem em vantagem.
( Sun Tzu )

na manobra não há só vantagens, mas também perigos. Se você se esforça para ocupar uma posição favorável em uma batalha e conduz a totalidade de suas forças, naturalmente, você terá a sua velocidade reduzida. Se, porém, você deixa para trás as suas tropas, os seus equipamentos e as suas provisões, isto estará perdido
( Sun Tzu )

Portanto, em operações militares, você pode obter a vitória com estratagemas militares. Você deve manobrar para obter as condições favoráveis, para dispersar ou concentrar o exército de acordo com as circunstâncias.
( Sun Tzu )

Assim você deverá ser tão rápido quanto o vento forte ao entrar em ação; você deverá ser tão estável quanto as florestas silenciosas que o vento não pode tremer quando se mover lentamente; você deverá ser tão feroz e violento quanto as chamas furiosas quando invadir o estado do inimigo; você deverá ser tão firme quanto as montanhas altas quando estacionar; você deverá ser tão inescrutável quanto algo atrás das nuvens e golpear tão repentinamente quanto trovão.
( Sun Tzu )

Você deve dividir suas forças para saquear o território do inimigo, e posicioná-la em posições estratégicas para a defesa do território recentemente capturado.
( Sun Tzu )

Você deve pesar as vantagens e desvantagens antes de partir para o combate.
( Sun Tzu )

Aquele que primeiro domina esta tática, obterá a vitória. Assim é a arte de manobrar os exércitos.

SEGURANÇA

se um general ataca com confiança é porque sabe que o inimigo não pode se defender ou fortalecer sua posição. Se um general defende com confiança é porque está seguro que o inimigo não atacará com superioridade de forças naquela posição
( Sun Tzu )

nunca confie na probabilidade do inimigo não estar vindo, mas dependa de sua própria prontidão para o reconhecer. Não espere que o inimigo não ataque, mas dependa de estar em uma posição que não possa ser atacada
( Sun Tzu )

o sucesso das operações militares reside na descoberta das intenções do inimigo, e esforço para identificar seus pontos fracos
( Sun Tzu )

Michael Foucault

Nascido em uma família tradicional de médicos, Michel Foucault frustrou as expectativas de seu pai, cirurgião e professor de anatomia em Poitiers, ao interessar-se por história e filosofia. Apoiado pela mãe, Anna Malapert, mudou-se para Paris em 1945 e antes de conseguir ingressar na École Normale da rue d´Ulm, foi aluno do filósofo Jean Hyppolite, que lhe apresentou à obra de Hegel.

Em 1946 conseguiu entrar na École Normale. Seu temperamento fechado o fez uma pessoa solitária, agressiva e irônica. Em 1948, após uma tentativa de suicídio, iniciou um tratamento psiquiátrico. Em contato com a psicologia, a psiquiatria e a psicanálise, leu Platão, Hegel, Marx, Nietzsche, Husserl, Heidegger, Freud, Bachelard, Lacan e outros, aprofundando-se em Kant, embora criticasse a noção do sujeito enquanto mediador e referência de todas as coisas, já que, para ele, o homem é produto das práticas discursivas.

Dois anos depois, Foucault se licenciou em Filosofia na Sorbone e no ano seguinte formou-se em psicologia. Em 1950 entrou para o Partido Comunista Francês, mas afastou-se devido a divergências doutrinárias.

No ano de 1952 cursou o Instituto de Psychologie e obteve diploma de Psicologia Patológica. No mesmo ano tornou-se assistente na Universidade de Lille. Foucault lecionou psicologia e filosofia em diversas universidades, na Alemanha, na Suécia, na Tunísia, nos Estados Unidos e em outras. Escreveu para diversos jornais e trabalhou durante muito tempo como psicólogo em hospitais psiquiátricos e prisões.

Viajou o mundo fazendo conferências. Em 1955, mudou-se para Suécia, onde conheceu Dumézil. Este contato foi importante para a evolução do pensamento de Foucault. Conviveu com intelectuais importantes como Jean-Paul Sartre, Jean Genet, Canguilhem, Gilles Deleuze, Merlau-Ponty, Henri Ey, Lacan, Binswanger, etc.

Aos 28 anos publicou "Doença Mental e Psicologia" (1954), mas foi com "História da Loucura" (1961), sua tese de doutorado na Sorbone, que ele se firmou como filósofo, embora preferisse ser chamado de "arqueólogo", dedicado à reconstituição do que mais profundo existe numa cultura - arqueólogo do silêncio imposto ao louco, da visão médica ("O Nascimento da Clínica", 1963), das ciências humanas ("As Palavras e as Coisas", 1966), do saber em geral ("A Arqueologia do Saber", 1969).

Esteve no Brasil em 1965 para conferência à convite de Gerard Lebrun, seu aluno na rue d'Ulm em 1954. Em 1971 ele assumiu a cadeira de Jean Hyppolite na disciplina História dos Sistemas de Pensamento. A aula inaugural foi "a Ordem do discurso".

A obra seguinte, "Vigiar e Punir", é um amplo estudo sobre a disciplina na sociedade moderna, para ele, "uma técnica de produção de corpos dóceis". Foucault analisou os processos disciplinares empregados nas prisões, considerando-os exemplos da imposição, às pessoas, e padrões "normais" de conduta estabelecida pelas ciências sociais. A partir desse trabalho, explicitou-se a noção de que as formas de pensamento são também relações de poder, que implicam a coerção e imposição.

Assim, é possível lutar contra a dominação representada por certos padrões de pensamento e comportamento sendo, no entanto, impossível escapar completamente a todas e quaisquer relações de poder. Em seus escritos sobre medicina, Foucault criticou a psiquiatria e a psicanálise tradicionais.

Deixou inacabado seu mais ambicioso projeto, "História da Sexualidade", que pretendia mostrar como a sociedade ocidental faz do sexo um instrumento de poder, não por meio da repressão, mas da expressão. O primeiro dos seis volumes anunciados foi publicado em 1976 sob o título "A Vontade de Saber".

Em 1984, pouco antes de morrer, publicou outros dois volumes: "O Uso dos Prazeres", que analisa a sexualidade na Grécia Antiga e "O Cuidado de Si", que trata da Roma Antiga. Foucault teve vários contatos com diversos movimentos políticos. Engajou-se nas disputas políticas nas Guerras do Irã e da Turquia. O Japão é também um local de discussão para Foucault. Várias vezes esteve no Brasil, onde realizou conferências e firmou amizades. Foi no Brasil que pronunciou as importantes conferências sobre "A Verdade e as Formas Jurídicas", na PUC do Rio de Janeiro.

Os Estados Unidos atraíram Foucault em função do apoio à liberdade intelectual e em função de São Francisco, cidade onde Foucault pode vivenciar algumas experiências marcantes em sua vida pessoal no que diz respeito à sua homossexualidade. Berkeley tornou-se um pólo de contato entre Foucault e os Estados Unidos.

Em 25 junho de 1984, em função de complicadores provocados pela AIDS, Foucault morreu aos 57 anos, em plena produção intelectual.

Frases de Sun Tzu

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

“A vantagem estratégica desenvolvida por bons guerreiros é como o movimento de uma pedra redonda, rolando por uma montanha de 300 metros de altura. A força necessária é insignificante; o resultado, espetacular.”

“Se você descobrir o ponto fraco do oponente, você tem que afetá-lo com rapidez. Capture, inicialmente, aquilo que for muito valioso para o inimigo. Não deixe que seja revelado a hora do seu ataque.”

“É de suprema importância atacar a estratégia do inimigo.”

“Quando cercar o inimigo, deixe uma saída para ele. Caso contrário, ele lutará até a morte.”

“(…) se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada…”

“Quando capaz, finja ser incapaz; quando pronto, finja despreparado; quando próximo, finja estar longe; quando longe, façam acreditar que está próximo.”
“É preferível capturar o exército inimigo a destruí-lo. Obter uma centena de batalhas não é o cúmulo da habilidade. Dominar o inimigo sem combater, isso sim é o cúmulo da habilidade.”

“Se numericamente és mais fraco, procura a retirada.”

“Aquele que é prudente e espera por um inimigo imprudente será vitorioso.”

“(…) um comandante militar deve atacar onde o inimigo está desprevenido e deve utilizar caminhos que, para o inimigo, são inesperados…”

“(…) qualquer operação militar tem na dissimulação sua qualidade básica…”

“Diante de uma larga frente de batalha, procure o ponto mais fraco e, alí, ataque com a sua maior força.”

“Na arte da guerra, a melhor opção é tomar o país inimigo intacto. Esmagá-lo á apenas a segunda melhor opção.”

“A vitória é o principal objetivo na guerra. Se tardar a ser alcançada, as armas embotam-se e a moral baixa.”
“Um grande general não é arrastado ao combate. Ao contrário, sabe impô-lo ao inimigo.”

“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota.”

“Mantenha-os sob tensão e canse-os.”

“Atacai-o onde não estiver preparado. Executai as vossas investidas somente quando não vos esperar.”

“A invencibilidade está na defesa; a possibilidade de vitória, no ataque. Quem se defende mostra que sua força é inadequada; quem ataca, mostra que ela é abundante.”

“O principal objetivo da guerra é a paz.”

“Comandar muitos é o mesmo que comandar poucos. Tudo é uma questão de organização.”

Sun Tzu

Sun Tzu (pinyin: Sūn Zǐ) (544 – 496 A.C.), é considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos, é o autor de A arte da guerra, famoso livro chinês sobre tácticas militares, traduzido ao idioma português por Caio Fernando Abreu e Miriam Paglia. Sun Tzu também foi um dos primeiros realistas no campo das ciências políticas.
A única fonte que sobreviveu até aos nossos dias sobre a vida de Sun Tzu escrita no século II a.C. pelo historiador Ssu-ma Ch'ien, que o descreve como tendo sido um general que viveu no estado de Wu no século VI a.C.. No entanto a biografia não é coerente com outras fontes sobre o período, e tudo leva a crer que o livro teria sido escrito entre 400 a.C. e 320 a.C..
Não existe uma biografia linear de Sun Tzu, com início, meio e fim. O que existe são concisas narrações de alguns fatos de sua vida.
Apesar das especulações sobre a sua vida e existência, a sua obra A arte da guerra é considerada de grande importância nos escritos militares e estratégicos de toda a história da humanidade. Segundo os especialistas, apenas Carl von Clausewitz se pode comparar, embora A Arte da guerra seja mais acessível à leitura. Mais do que um livro militar, A Arte da Guerra é considerado um livro filosófico.

Max Weber

Max Weber (1864-1920) ajudou-nos a compreender a natureza da sociedade.

Ele discordava da abordagem de Marx mas as suas objecções eram diferentes das de Durkheim.

Sem negar a importância dos factores materiais, defendidos por Marx, nem a noção de factos sociais externos aos indivíduos, defendida por Durkheim, ele acrescentou que deveríamos olhar para as ideias. Em especial, para os significados que atribuimos às coisas e para o papel das mudanças nas ideias que contribuem para a sociedade e para as mudanças sociais.

No âmbito dos significados que as pessoas atribuem às coisas, Weber utilizou o termo alemão, "verstehen," para discutir a nossa compreensão profunda daqueles significados.

Como a cultura se baseia em símbolos e os símbolos, para o serem, precisam de ter significados, compreender os símbolos é, então, um elemento essencial na compreensão da sociedade.

Em Sociologia, actualmente, continuamos a usar a sua palavra, "verstehen," para analisar este importante elemento da cultura e da sociedade.

Em oposição à abordagem de Marx relativamente à compreensão da Revolução Industrial, Weber afirmou que, em primeiro lugar, surgiu uma mudança radical nas ideias.

Este facto reflectiu-se na Reforma Protestante e nas prédicas de líderes protestantes, especialmente John Calvin, que se opunham aos pensamentos e práticas da Igreja Católica, dominantes na altura.

Entre os vários valores defendidos pelos Protestantes, destacam-se as ideias de auto-suficiência, frugalidade e relações independentes e íntimas com Deus, em vez de através de um padre.

A frugalidade era uma atitude essencial necessária ao encorajamento da poupança e do investimento, um importante elemento do capitalismo e da Revolução Industrial.

Os Protestantes afirmavam ainda que não precisavam de uma organização imensa, corrupta e decadente para lhes dizer como pensar. Segundo eles, a independência de pensamento ajudava a que as pessoas começassem os seus próprios negócios e contribuissem para o crescimento da classe detentora de capital.

A Reforma Protestante, de acordo com Weber, foi o factor determinante que desencadeou a Revolução Industrial e a ascenção do Capitalismo, uma abordagem muito diferente da de Marx.

Uma terceira contribuição de Weber relaciona-se com a sua visão sobre a natureza social da desigualdade.

Marx enfatizou as relações com os meios de produção.

Sem negar a importância da posse de riqueza, Weber acrescentou o prestígio, ou seja, os juízos de valor que as pessoas fazem umas das outras e que contribuem para o seu posicionamento nas respectivas classes sociais.

Novamente, a grande preocupação de Weber era ao nível das ideias.

Karl Marx via as classes sociais como sendo relacionadas com os meios de produção.. Ele viu uma mudança de uma sociedade feudal baseada na Agricultura, em que a classe detentora de terras se diferenciava da classe dos camponeses, para uma sociedade marcada pela Revolução Industrial, em que a classe detentora do capital, os prietários das fábricas se diferenciava da dos operários trabalhadores, que viviam do seu trabalho pago.

Outros profissionais, tais como escriturários, agentes de informação, serviços de espionagem e informação e funcionários públicos, não contribuíam para a produção económica e eram, por isso, inúteis (não produtivos) e não constituiam classes.

Max Weber, que escreveu meio século mais tarde, pelo contrário, declarava que as classes dependiam de três factores: poder, riqueza e prestígio.

Na Sociologia actual, tendemos a considerar estes mesmos três factores, embora os sociólogos marxistas ainda sublinhem as relações aos meios de produção, incluindo, hoje, a produção de ideias e informação.

Weber também considerava que a sociedade era composta por várias camadas e não apenas duas e que, nesta divisão, havia outros factores importantes, para além dos materiais.

Considerando os trabalhos dos três, Marx, Durkheim e Weber, hoje vemos a desigualdade social como tendo origem em três elementos distintos: riqueza, poder e prestígio.

Os conflitos laborais tendem hoje a ocorrer entre trabalhadores e administradores. Estes últimos são pagos para tomar o partido dos proprietários que são, actualmente, os que possuem títulos e acções das empresas.

Os trabalhos de Weber contribuiram para a Perspectiva Simbólica Interaccionista, uma das três perspectivas clássicas em Sociologia.

Assim como para as restantes duas perspectivas, também não foi Weber que cunhou aquele termo, nem descobriu ou descreveu a perspectiva em si. Foi Blumer que o fez.

Ele contribuiu grandemente para o nosso pensamento e aqueles que posteriormente continuaram a desenvolver a perspectiva simbólica interaccionista ––Blumer, Mead, Thomas, Park –– basearam-se em larga medida nos ensinamentos de Weber.

Este autor também contribuiu para a observação sociológica e para a análise das organizações.

Entre os seus vários trabalhos, Weber debruçou-se sobre a natureza das burocracias para investigar as razões pelas quais elas detinham tanto poder.

Ele registou o facto de as burocracias terem aumentado e se terem fortalecido com a Revolução Industrial.

Weber identificou cinco elementos das burocracias que lhes conferiam força: hierarquia da autoridade; divisão do trabalho; regras escritas; comunicações escritas e a impessoalidade.

Dois destes elementos podem ser problemáticos quando perguntamos se podem ser utilizados para fortalecer as comunidades.

Uma "Hierarquia da autoridade", especialmente se é exercida de forma rígida, ríspida e ditatorial e a "impessoalidade", se alienar os membros da comunidade, são ambos elementos que reduzem o gemeinschaft de uma comunidade, assim reduzindo a característica essencial dessa comunidade.

Weber escreveu em resposta a Marx com a intenção de contradizer ou reduzir a abordagem materialista.

Ele viu que a principal mudança foi o surgimento do Protestantismo, cujos valores e crenças contribuiram para a Revolução Industrial.

Argumentou ainda que os novos valores do Protestantismo, frugalidade, pensamento independente e auto-suficiência, constituiam valores e atitudes necessárias à criação e crescimento do pensamento capitalista e às acções conducentes à Revolução Industrial.

Um século depois destas reflexões, podemos constatar que estas diferentes abordagens podem não ser mutuamente exclusivas, mas antes explicações complementares.

Philip Kotler

Philip Kotler

Nascido em 1931 em Chicago nos Estados Unidos, Kotler é um importante académico com uma influência importantíssima na área do marketing. Entre 1948 e 1950 estudou na Universidade de De Paul e mais tarde recebeu o grau de mestre em Economia pela Universidade de Chicago e o doutoramento pelo MIT, instituições onde foi aluno de Milton Friedman e de Paul Samuelson. Posteriormente fez um pós-doutoramento em Matemática na Universidade de Harvard e um outro em Ciência Comportamental na Universidade de Chicago.

Autor de numerosos livros e artigos, a ele se deve o reconhecimento do marketing como função central da gestão. A ele se devem também expressões como “demarketing” (que traduz a ideia de um elemento de marketing que procura dissuadir o mercado de desejar um determinado produto ou serviço) e “marketing social” (que respeita à utilização do marketing na disseminação de ideias úteis do ponto de vista social). Antes de Kotler, a bibliografia sobre marketing limitava-se a descrever as suas funções. Com Kotler, o marketing passa a ser uma verdadeira disciplina do conhecimento.

Das suas principais obras destaca-se o “Marketing Management”, considerado por muitos como a “bíblia” do marketing, contando já com diversas edições. Além desta, uma referência também para “Marketing Models”, Marketing For Nonprofit Organizations” e “Principles of Marketing”.

Frases de Henry Ford

- Se você acredita que pode, você tem razão. Se você acredita que não pode, também tem razão.

- Não é o empregador que paga os salários: é o cliente.

- Há um punhado de homens que conseguem enriquecer simplesmente porque prestam atenção aos pormenores que a maioria despreza.

- O verdadeiro objetivo da indústria não é o lucro: o empresário deve sempre se propor a produzir bens e serviços úteis… a negação dessa idéia é a especulação.

- Pensar é o trabalho mais difícil que existe, e esta é, provavelmente, a razão por que tão poucos se dedicam a ele.

- Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda.

- Reunir-se é um começo, permanecer juntos é um progresso e trabalhar juntos é sucesso.

- Um negócio que não produz nada além de dinheiro é um negócio “pobre”.

- Existem mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam.

- Estar decidido, acima de qualquer coisa, é o segredo do êxito.

- O fracasso é a oportunidade de começar de novo, com mais inteligência e redobrada vontade.

- O melhor uso do capital não é fazer dinheiro, mais sim fazer dinheiro para melhorar a vida.

- Economia, freqüentemente não tem relação com o total de dinheiro gasto, mas com a sabedoria empregada ao gastá-lo.

- Se há algum segredo do sucesso, consiste na habilidade de aprender o ponto de vista do outro e ver as coisas tão bem pelo ângulo dele, como pelo seu.

- Ninguém pode construir uma reputação com base no que ainda vai fazer.

- Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá. A única segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência.

- Obstáculos são aqueles perigos que você vê quando tira os olhos de seu objetivo.

- Nossos fracassos são, às vezes, mais frutíferos que os êxitos.

- Sei que metade da publicidade que faço é inútil. Mas não sei qual.

- Não nos tornamos ricos graças ao que ganhamos, mas com o que não gastamos.

- Corte sua própria lenha. Assim, ela aquecerá você duas vezes.

Frases de Albert Einstein

- A tradição é a personalidade dos imbecis

- Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto.

- A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltará ao seu tamanho original.

- Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando os criamos.

- No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade.

- O único lugar onde sucesso vem antes de trabalho é no dicionário.

- Grandes almas sempre encontram forte oposição de mentes medíocres.

- A genialidade é 1% inspiração e 99% transpiração.

- Poucos são aqueles que vêem com seus próprios olhos e sentem com seus próprios corações.

- No meio da confusão, encontre a simplicidade. A partir da discórdia, encontre a harmonia. No meio da dificuldade reside a oportunidade.

- Qualquer tolo inteligente consegue fazer coisas maiores e mais complexas. É necessário um toque de gênio e muita coragem para ir na direção oposta.

- O primeiro dever da inteligência é desconfiar dela mesma.

- O importante é não para de questionar.

- Não tentes ser bem sucedido, tenta antes ser um homem de valor.

- Os problemas existentes não podem ser solucionados pelo mesmo modelo mental que os criou.

- Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um preconceito.

- Se à primeira vista a idéia não for absurda, não há esperança para ela.

- A imaginação é mais importante do que o conhecimento.

- A imaginação é mais importante que a ciência, porque a ciência é limitada, ao passo que a imaginação abrange o mundo inteiro.

- Quem nunca errou nunca experimentou algo novo.

- A curiosidade é mais importante do que o conhecimento.

- O mais incompreensível do mundo é que ele seja compreensível.

Frases de Peter Drucker

- Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.

- Resultados e recursos existem fora da empresa, não dentro dela.

- Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.

-Para atingir resultados econômicos, concentre-se em poucas áreas – as oportunidades decisivas – evitando o desperdício de energia e de recursos

- Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE

- Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?

- O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.

- Pode ser dito sem grande supersimplificação, que não há países subdesenvolvidos. Há apenas os subadministrados.

- Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr.

- De que adianta investir uma fortuna para trazer para o centro da cidade corpos pesando 80 quilos, se o que vocês querem são os cérebros deles, que pesam 3,8 quilos?

- Conquistar clientes “jogando os preços lá embaixo”, tem um efeito bumerangue: a própria empresa acabará sendo a vítima.

- A pesquisa de mercado só deve ser usada para pesquisar o que já está no mercado, não para o que se pretende lançar ou na busca de possíveis novos produtos. O cliente é conservador e só sabe opinar sobre o que já existe.

- Não é a empresa que define o mercado. É o cliente.”

- A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar – isto é, preservar o passado – é muito mais arriscado do que construir o futuro.

- A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo. (esta é outra de suas mais famosas frases)

- As pessoas que não correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano. As pessoas que correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano.

- Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação

- O conhecimento não está vinculado a país algum. É transnacional, é portátil. Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rápida e barata. Ele é, por definição, mutável.

- O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

- Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as incertezas do futuro.

- Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui para os objetivos.

- A revolução da informação representa um nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

Um pouco de Peter Drucker

PETER DRUCKER

Por Raúl Candeloro,

Mais importante e influente estudioso de gestão do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve um jeito não convencional de explorar a história da gestão e das suas idéias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ninguém.
Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gestão um campo legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a visão de que a coisa mais importante em uma organização são as pessoas. A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele freqüentemente é chamado de Pai da Gestão.
Com mais de 30 livros publicados (já imaginou?), essa grande referência em gestão teve muito a nos ensinar. É impossível tentar resumir suas idéias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras são completas, instigantes e muito sólidas.
Escolhi três ensinamentos para que você possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker, mas principalmente para que você possa levar essas idéias para a sua empresa e fazer dela um grande sucesso.
Ensinamento 1 – AUTOGERENCIAMENTO: Empresas estão passando por mudanças radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer época.
Sim, não há mais espaço para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar esses custos por muito tempo.
A grande idéia aqui é: cada profissional tem de saber exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma possível. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a minha contribuição?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe também qual é o seu trabalho. Você, como líder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciáveis, mais tempo você terá para promover mudanças estratégicas na empresa e mais tempo terá para provê-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcançadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICICAZES?: Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização sinta-se responsável e comprometida.
Esses líderes freqüentemente se perguntam: "O que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?"
Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prática muito importante, que mostra-se indispensável para um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 – A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO: Quanto de inovação é inspiração e quanto é trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prática constante da inovação.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovação na empresa e três fora dela: ocorrências inesperadas, incongruências, processos necessários, mudanças na indústria e no mercado, mudanças demográficas, mudanças de percepção e novo conhecimento.
A má notícia é que inovação também é sinônimo de trabalho pesado. A boa notícia é que você também pode ser um inovador, desde que você tenha conhecimento, foco e (freqüentemente) ingenuidade. E até mesmo todas essas qualidades não são suficientes para criar inovação, a menos que você esteja apoiado por persistência e comprometimento.
Como está a inovação na sua empresa? As novas idéias estão sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas, aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovação está também ligada a agilidade. Quem fará mais rápido: seus concorrentes ou você? Quem fará diferente: seus concorrentes ou você? Esteja sempre na frente. A disciplina da inovação defendida por Peter Drucker é hoje uma regra.

Linha do Tempo

No começo: Peter Drucker nasceu em Viena (Áustria) em 1909.

Anos 20: Mudou-se para a Alemanha para estudar direito. Tornou-se editor-chefe de um grande jornal alemão, responsável pela seção de gestão internacional.

Anos 30: Recebeu o Ph.D em direito na Alemanha. Mudou-se para Londres após uma de suas redações ter sido queimada pelo Governo Nazista. Casou-se e mudou-se para os Estados Unidos como correspondente jornalístico de vários jornais britânicos.

Anos 40: Iniciou sua carreira em consultoria na General Motors que posteriormente resultou na publicação do seu primeiro livro. Tornou-se professor de filosofia e política, e colunista do The Wall Stree Journal.

Anos 50: Juntou-se ao corpo docente da New York University como professor de Administração.

Anos 60: Recebeu da mesma universidade o "Presidential Citation" – a maior honra da escola.

Anos 70: Tornou-se professor de Ciências Sociais e Gestão de pós-graduação na Califórnia.

Anos 80: Ganhou uma escola de pós-graduação com o seu nome. Publicou oito novos títulos e continuou lecionando e trabalhando como consultor.

Anos 90: Tornou-se professor na Harvard University e publicou mais nove livros.

Anos 00: Retirou-se da vida pública, recebendo esporadicamente alguns amigos em sua casa, escrevendo e escutando música clássica, uma de suas grandes paixões. Peter Drucker, um dos principais teóricos da administração de todos os tempos, faleceu no dia 11 (sexta-feira) de novembro de 2005, aos 95 anos, de causas naturais em sua casa em Claremont, perto de Los Angeles, nos Estados Unidos.

Peter Drucker

O Guru da administração do século XX


Peter Drucker, um dos maiores teóricos de gestão, morreu na manhã do dia
11 de novembro, aos 95 anos, de causas naturais em sua residência em
Claremont, próximo a Los Angeles, nos Estados Unidos.
Nascido na Áustria, Drucker é considerado o inventor da Administração como
área de estudo. Sua carreira durou quase 75 anos, durante os quais ele
escreveu 35 livros, entre eles os célebres "The Concept of the Corporation"
(Conceito da Corporação, 1946), "The Practice of Management" (A prática da
administração, 1954) e "The Effective Executive" (Executivo Eficaz, 1964).
Seu último livro, "O Executivo Eficiente em Ação", em co-autoria com Joseph
Maciariello, será publicada no início de 2006. A administração, disse certa
vez, "lida com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento,
estrutura social, a comunidade e até com preocupações espirituais."
Um componente central de sua filosofia era sua visão de que as pessoas são o recurso mais valioso
de uma organização, uma idéia revolucionária quando foi proposta por ele na década de 1950.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.

Pode-se afirmar que não há management theory(teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.

Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.

Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.

“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.

Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).

Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.

Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.

Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.

Drucker tinha sido professor de Ciências Sociais e Administração em Claremont, no sul da Califórnia
de 1971 a 2003. Ele não ministrava aulas desde 2003, mas continuou como consultor da faculdade.

Amagia da metáfora

Penny Tompkins e James Lawley

“Aprender a ler a linguagem dos símbolos tem um efeito positivo
na nossa auto-imagem e na nossa energia.
Você não tem que esperar uma crise para passar a enxergar as coisas
de um modo simbólico e corretamente.
Você pode começar onde quer que esteja.”

Caroline Myss, Sacred Contracts

Esse artigo é sobre aprender a usar as suas metáforas e símbolos pessoais para ler e entender a sua própria simbologia. As suas metáforas permitem que você se conheça e entenda a sua vida de uma maneira nova. Perceba a riqueza das palavras na seguinte declaração:

“A minha raiva é como dançar com um tigre. Eu posso enxergá-la toda agora, a sala, o lustre, ouvir a música, sentir meu coração batendo enquanto nós rodopiamos entre os outros casais no salão de baile… Eu estou no limiar entre a vida e a morte.”

A metáfora é indispensável. Não podemos falar sem metáfora. Não conseguimos pensar sem metáfora. E nunca teríamos evoluído como seres humanos conscientes sem metáfora.

A nossa linguagem é recheada com metáforas. Pesquisa recente sobre a nossa conversa do dia a dia mostra que nós usamos quatro metáforas por minuto. Por que a surpresa dessa estatística? Porque não estamos conscientes da grande maioria das metáforas que usamos. A metáfora é tão fundamental para a nossa maneira de pensar e de falar que somente as mais óbvias é que são registradas pela nossa consciência:

Eu estou sempre dando murro em ponta de faca.
Eu carrego o mundo nos meus ombros.
Eu vejo uma luz no fim do túnel.

Essas expressões são obviamente metafóricas. Nós sabemos que na realidade não existe nenhuma faca, que o locutor não se transformou num Atlas, e que ele de fato não está num túnel. Pelo contrário. Nós temos um mecanismo inato que registra a natureza figurativa dessas expressões e as aceita simbolizando uma experiência mais do que a experiência em si. Nós sabemos intuitivamente que no dia a dia, as coisas e os comportamentos (a faca, o murro, os ombros, o mundo, uma luz e o túnel) estão sendo usados para representar outras experiências: a falta de progresso, a excessiva responsabilidade, e achar que ainda tem esperança.

As metáforas evocam abundantes imagens e a percepção do sentido do que está sendo descrito. Elas podem expressar, com muita nitidez, uma única idéia ou uma experiência de vida. Apesar de que muitos lingüistas costumam rejeitá-las como “meramente figurativas”, elas hoje são aceitas como uma descrição altamente correta da percepção do orador. Quando falamos sobre nossos problemas, nossas emoções, nossos desejos, nossos relacionamentos – aquelas coisas mais importantes para nós – é ainda mais provável que façamos uso da metáfora para nos ajudar a descrever a profundidade e a complexidade da nossa experiência.

O que é exatamente uma metáfora?

No livro de George Lakoff e Mark Johnson, Metáforas da Vida Cotidiana, eles declaram:

“A essência da metáfora é a compreensão e a experiência de uma coisa em termos de outra”.

Nós gostamos dessa simples definição por inúmeras razões. Primeiro, ela reconhece que a metáfora captura a natureza essencial de uma experiência. Por exemplo, quando um cliente descreve a sua situação: “É como se eu fosse um peixe-dourado num tanque sem oxigênio tendo que subir para respirar”, os seus sensos de futilidade e da iminente destruição ficam aparentes no mesmo instante. Segundo, a definição reconhece que a metáfora é um processo ativo que está exatamente no centro da nossa própria compreensão, na nossa compreensão dos outros e de todo o mundo a nossa volta. Terceiro, ela admite que a metáfora é mais do que uma expressão verbal. As metáforas também são expressas não verbalmente por gestos, sons, objetos e imagens. Em outras palavras, tudo o que a pessoa diz, vê, ouve, sente ou imagina tem potencial para ser uma metáfora que representa outra experiência.

A palavra metáfora tem a mesma raiz de “ânfora”, um recipiente usado para guardar óleos e condimentos valiosos, e para carregá-los de um lugar para outro. De modo semelhante, as metáforas guardam informações valiosas e têm a capacidade inata de carregá-las do comum para o extraordinário, ou na verdade, para algo sagrado.

A metáfora em si consiste de diversos componentes relacionados que chamamos de “símbolos”. Por isto, a metáfora é um todo e o símbolo é uma parte deste todo. Por exemplo, “Eu me sinto como se as minhas costas estivessem pregadas na parede” se refere a três símbolos (eu, minhas costas e a parede), com o quarto estando implícito (o que quer ou quem quer que esteja me “pregando”).

No livro O Homem e seus Símbolos (Ed. Nova Fronteira), Carl Jung observou que o símbolo sempre tem algo a mais do que está diante dos olhos e não importa quanto um símbolo é descrito, seu significado completo permanece evasivo: “O que nós chamamos de símbolo é um termo, um nome ou mesmo uma imagem que pode ser familiar na vida diária, ainda que possua conotações específicas além do seu sentido convencional e óbvio. Isso implica em algo vago, desconhecido ou escondido de nós”.

A maneira que nos relacionamos com um símbolo é muito importante. Símbolos como a bandeira nacional ou ícones religiosos podem ter um significado cultural compartilhado, mas é a nossa conexão pessoal com eles que os impregna com um significado. Embora possamos usar metáforas comuns, quando elas são examinadas mais de perto, sempre aparece um significado pessoal exclusivo. Nosso simbolismo pessoal nos conecta com a nossa história, nossa natureza espiritual, nosso senso de destino e aos aspectos “vagos, desconhecidos e escondidos” da nossa vida. Quanto mais explorarmos esse simbolismo mais o seu significado vai aparecer, e podemos usá-lo mais e mais como guia para a consciência e a ação.

Fazendo uso das metáforas

Logo que começar a reconhecer as metáforas que você e os outros usam, irá percebê-las em toda parte. De fato é “duro” “formar” uma frase do “dia a dia” que não “contenha” uma metáfora “escondida”. Contudo a penetração da metáfora na linguagem é só a metade da história. Nós também pensamos, raciocinamos, tomamos decisões e baseamos nossas ações nestas metáforas. Desse modo, as nossas metáforas determinam como vivemos a nossa vida, e que tipo de vida nós vivemos.

Se você toma as metáforas como descrições literais do processamento do inconsciente, elas se tornam uma passagem para uma maior consciência, compreensão e mudança.

Tome a “raiva” como exemplo. Qual é o tipo de raiva que você experimenta? Você:

- Atinge o ponto de ebulição e aí a cabeça explode.
- Tem um temperamento feroz e tenta resistir.
- Descarrega a raiva expirando com força.

ou algo mais simples?

No primeiro exemplo, a raiva é simbolizada como um líquido fervendo. Por isso a sua reação natural pode ser “acalmar as coisas” ou “reduzir a pressão”. No segundo exemplo, a raiva é representada como um oponente ou animal selvagem, e aí você pode querer to “derrotá-la” ou “mantê-la sob controle”. No terceiro exemplo, a raiva é considerada como um peso a ser removido; por isso você pode querer parar de “aumentá-la” ou de “segurá-la por tanto tempo”. As ações que nós tomamos serão inevitavelmente consistentes com as metáforas que nós usamos.

Nós usamos as metáforas não somente para compreender as nossas próprias emoções, como também tentamos encaixar as emoções e o comportamento das outras pessoas na nossa própria maneira metafórica de enxergar o mundo. O que nós achamos que elas devem fazer e os conselhos que damos, irão se originar, em grande parte, das nossas próprias metáforas. Como você bem pode adivinhar, quando duas pessoas têm muitas metáforas contrastantes, isso é, muitas vezes, a receita para uma má comunicação. Por exemplo, quando uma pessoa “anda em marcha lenta” e outra tem “pavio curto” e quer “acabar logo com isto”, elas certamente irão discordar em como expressar suas emoções e provavelmente vão entrar em conflito.

A metáfora cria insight, mas também cria maneiras que nos impedem de ver as coisas. As metáforas podem liberar, e também limitar. Elas podem fortalecer ou enfraquecer. Elas podem ser uma ferramenta para a criatividade, ou uma prisão auto imposta. O exercício abaixo oferece uma oportunidade de abrir as portas desta prisão e de liberar a sua criatividade.

Exercício

O propósito desse exercício é capacitá-lo a ter mais escolhas para reagir nas situações onde, no passado, você achou que agiu de modo inapropriado. Existe uma grande variedade de ações com base emocional que poderiam se encaixar aqui, mas vamos continuar usando a “raiva” como exemplo.

O propósito do exercício é você:

(1) identificar uma metáfora para quando está com raiva e, em conseqüência, age de modo inapropriado;

(2) identificar uma segunda metáfora de como você gostaria de reagir;

(3) explorar como você pode converter ou expandir a primeira metáfora para dentro da segunda;

(4) traduzir os seus insights em como mudar o seu comportamento no seu dia a dia;

(5) ensaiar esse comportamento novo.

Você vai precisar de papel e de canetas de cor. Você pode ler todo o exercício e o exemplo para compreender o que estará fazendo antes de começar. Quando responder as perguntas no exercício, espere um pouco para as imagens e as sensações se desenvolverem na consciência antes de escrever ou desenhar.

1. Identifique uma metáfora para quando você estiver com raiva e, em conseqüência, agir de modo inapropriado:

a. Pergunte a você mesmo: “Quando eu estou com raiva e ajo de modo inapropriado, isso se parece com o que”?

b. Desenhe a metáfora que lhe vem à cabeça.

c. Olhe para o seu desenho e se faça as seguintes perguntas para você começar a saber mais sobre os símbolos na metáfora. Para cada parte do desenho, pergunte:

“Que tipo de…?”

“Tem mais alguma coisa sobre isso…?”

Acrescente novas informações ao desenho, e quando achar que conseguiu todas as informações possíveis, vá para a segunda metáfora.

O propósito dessas perguntas da Linguagem Clara é focar a sua atenção em cada parte da metáfora para você refletir sobre as qualidades e as características da metáfora. Elas foram especialmente planejadas para funcionar com símbolos pessoais. Existirão aspectos da sua metáfora que você não decidiu conscientemente. Ao colocar a sua atenção em cada parte da sua metáfora você provavelmente vai descobrir algo novo sobre você mesmo ou da situação. É a partir desses elementos inesperados que podem surgir novas mudanças.

2. Identifique uma segunda metáfora para como você gostaria de reagir:

a. Pergunte-se: “Com o que se parece a maneira como eu gostaria de reagir?”

b. Desenhe a metáfora que lhe vem a cabeça.

c. Para cada parte do desenho, faça as seguintes perguntas para começar a saber mais sobre os símbolos nessa metáfora:

“Que tipo de…?”

“Tem mais alguma coisa sobre isso…?”

Acrescente as novas informações no desenho, e quando você tiver conseguido todas as possíveis para o momento, vá para a etapa 3.

3. Explore como você pode converter ou expandir a primeira metáfora para dentro da segunda:

a. Coloque seus desenhos na sua frente.

b. Considere como a metáfora 1 pode se expandir para dentro da metáfora 2. Perceba:

“Qual é a PRIMEIRA coisa que precisa acontecer para a metáfora 1 começar a se tornar a metáfora 2″?

“Qual é a ÚLTIMA coisa que precisa acontecer antes da metáfora 1 se tornar a metáfora 2″?

Leve o tempo que precisar para completar a etapa 3. Você não tem que aceitar a primeira idéia que vem a mente – o propósito é você considerar algo novo. Você pode se imaginar como um símbolo (como se estivesse dentro do desenho) e se perguntar o que é necessário para a metáfora 1 mudar para a 2. Lembre que isso pode exigir alguns estágios intermediários para acontecer. Não rejeite uma idéia só porque ela parece bizarra (a terra das metáforas está, muitas vezes, mais perto do mundo dos sonhos do que da realidade diária). Você irá saber quando descobriu a solução certa para você, e que habitualmente contém um elemento de surpresa.

4. Tendo identificado uma maneira para a metáfora 1 se tornar a 2, como isso se traduz naquilo que você precisa fazer na sua vida diária? Como essa informação conduz o seu comportamento da próxima vez que estiver numa situação similar?

5. Para começar a se acostumar com essa nova maneira de reagir, repita vivendo a metáfora 2 ao incorporar AGORA as suas características:

Qual é a sua postura?
O que você sente dentro de si?
Onde está o seu foco de atenção?
O que você está dizendo e como está dizendo isso?

Exemplo

A seguir temos um breve resumo das respostas de uma pessoa que realizou o exercício. As suas respostas provavelmente serão muito diferentes.

1. Quando eu estou com raiva e agindo de maneira inapropriada, com o que se parece isto?
“Com um gladiador que está com um pé atrás”.

Que tipo de “gladiador”?
“Um gladiador romano com um tridente”.

Que tipo de “tridente”?
“Rígido, parece pequeno e pronto para golpear”.

Existe alguma coisa a mais sobre “estar com um pé atrás”?
“Ele está com o pé atrás porque está sob pressão e desequilibrado”.

E assim por diante.

2. Com o que se parece a maneira que eu gostaria de reagir?

Ficar forte como uma árvore capaz de se curvar com o vento

- A árvore é flexível, com profundas raízes, imponente e bem firme na terra.
- O vento é tempestuoso, mas eventualmente se abranda.

3. Como a metáfora 1 pode vir a se tornar a metáfora 2?

O gladiador, de pé e com os dois pés no chão, introduz o tridente no chão e dele crescem profundas raízes para dentro da terra.

- Primeiro, ele faz uma respiração profunda.
- Por último, ele se sente orgulhoso ao começar a se curvar com o vento.

4. Como essa informação irá conduzir o seu comportamento da próxima vez que estiver numa situação similar?

“Eu vou perceber que as palavras com as quais a pessoa está me atacando podem passar voando por mim ao invés de irem para meu âmago. Eu sei que se eu permanecer de pé, me sentir equilibrado e firme no chão, então eu não posso ser ofendido pelas palavras dela. Se eu ficar furioso com o que ela disse, eu posso perguntar o que ela está tentando conseguir ao dizer estas coisas, mas eu não tenho que revidar”.

Para concluir

As nossas metáforas e símbolos pessoais nos ajudam a compreender o mundo. Elas dão forma àqueles aspectos da nossa vida que são os mais místicos – nossos problemas e suas soluções, nossos medos e desejos, nossas doenças e saúde, nossa pobreza e riqueza, e a nossa capacidade de amar e ser amado. Quando são dadas formas a essas experiências, e elas são vistas pelo lado simbólico, aí então se tornam acessíveis para a exploração e a transformação.

Referências:

Jung, Carl, O Homem e seus Símbolos (Man and his Symbols), Ed. Nova Fronteira.

Lakoff, George & Johnson, Mark, Metáforas da Vida Cotidiana.

James Lawley e Penny Tompkins são psicoterapeutas registrados na Grã Bretanha pela United Kingdom Council for Psychotherapy (UKCP). Eles moram em Londres e ensinam no mundo inteiro. São os autores de Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling. Podem ser contatados na The Developing Company pelo e-mail info@cleanlanguage.co.uk.

O artigo original “The Magic of Metaphor” está no site www.cleanlanguage.co.uk

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